Ti è mai capitato di confrontarti con delle persone o dei clienti, presentando la tua azienda come una delle migliori del settore? E se poi queste persone vengono nella tua azienda, ti sei domandato cosa vedono? Ti è mai successo di fare dei colloqui con dei potenziali talenti e vendere quel posto di lavoro come un ambiente estremamente stimolante, con progetti interessanti e un sacco di bonus? E se poi questi candidati vengono a lavorare nella tua azienda, trovano davvero tutto quello che hai promesso o se ne pentiranno dopo qualche giorno? Il tempo mi ha insegnato un concetto molto importante: è meglio parlare onestamente, preferendo magari tenere basse le aspettative dell’interlocutore, per poi alzarle con i fatti. La stessa cosa andrebbe fatta con l’ingresso di nuove persone in azienda: essere attirati da benefit esorbitanti, annunci scritti da copywriter persuasivi, per poi accorgersi che l’azienda non è nientemeno che un’azienda come tante altre e che tutte le cose promesse – come, ad esempio, un buon contratto – non verranno mai date, è una delusione enorme. Come può sentirsi a questo punto la persona che ti ha dato fiducia ed è venuta a lavorare in azienda? Probabilmente userà il periodo di prova per trovarsi un nuovo posto (e questa volta lo farà selezionando meglio l’azienda), oppure si rassegnerà a quanto gli avete offerto, lavorando senza motivazione fino a che non avrà occasione per andarsene. In ogni caso ci avrai perso: nel primo caso perderai un talento e farai una pessima figura con i collaboratori che sono già in azienda, nel secondo caso ti terrai in azienda una persona demotivata e poco produttiva. Sii onesto e prometti solo ciò che puoi realmente mantenere: piuttosto, se vuoi dare qualcosa in più puoi farlo successivamente, mentre togliere qualcosa alle persone le demotiva e le fa sentire manipolate.

Immagina ora di navigare con la tua barca in mezzo al mare: all’improvviso sale una feroce tempesta, le onde diventano alte come montagne e solo un lavoro di squadra può far sì che la tua imbarcazione non finisca in fondo al mare. Se hai preparato e portato con te un buon team, allora potresti avere qualche chance di sopravvivere, ma se hai imbarcato le persone sbagliate allora verrai inghiottito dalle onde. Un po’ drammatico come inizio, ma in questo paragrafo voglio raccontarti come, nella mia azienda, spesso ci siamo ritrovati in situazioni proprio come quella che ti ho descritto e come abbiamo gestito l’ingresso e l’uscita di nuove persone fondamentali per un team coeso. Abbiamo sempre avuto un turnover elevato di persone, quindi un alternarsi molto vario di caratteri e personalità: c’era chi pensava di sapere tutto ma spesso sbagliava, chi era bravo davvero, chi invece non voleva integrarsi, chi faceva appena il suo ‘compitino’ e arrivava solo dove la sua mansione richiedeva, chi invece era coinvolto e credeva fino in fondo ad ogni progetto. Penso che anche a te siano successe le stesse cose, ti ci rivedi? La prima cosa che ho capito è che, innanzitutto, il 99% del tuo successo può dipendere dalle persone che hai scelto. La seconda cosa è che c’è una grande differenza fra le competenze del tuo personale e la sua dedizione alla missione aziendale, e non è scontato scegliere quale dei due aspetti abbia la priorità. Nella mia azienda è capitato più volte di lavorare con persone molto brave ma poco legate alla missione aziendale e viceversa, con persone dotate di competenze comuni (se non mediocri) ma molto legate all’azienda. In questi casi, quale aspetto privilegiare quando si sceglie il personale da assumere o da mantenere? Dicono che l’unico animale che restò fuori dall’arca di Noè fu il pesce, sicuramente perché il pesce sta bene in acqua, su un’arca non sarebbe sicuramente sopravvissuto. Ecco, devi pensare ad un principio simile anche per i tuoi collaboratori: ognuno di loro sta bene in un posto specifico, non puoi forzarli ad adattarsi, proprio come un pesce non può sopravvivere fuori dall’acqua. Non potrai quindi forzare una persona poco interessata ai tuoi valori ad abbracciare con entusiasmo ogni innovazione che adotterai, così come non puoi affidare mansioni troppo complesse ad alcuni tuoi dipendenti solamente perché sono particolarmente in linea con la tua mission e dimostrano grande entusiasmo, ma scarse competenze. Cosa fare, dunque? Tenere le persone con le maggiori competenze o quelle con un maggiore attaccamento all’azienda? Se tu ti ritrovassi a dover scegliere quali persone tenere e quali allontanare (posto che non ci siano persone che uniscono perfettamente questi due aspetti), il consiglio che ti do vivamente è di tenere in azienda le persone coinvolte nella tua missione, e non quelle con le migliori competenze. Se è pur vero che le competenze sono importantissime, se questa persona non è coinvolta ne userà solo una piccola percentuale, mentre chi si sentirà coinvolto userà il 100% delle sue potenzialità. Pensaci un attimo: vorresti tenere sull’arca chi ha delle ottime competenze di navigazione, ma le usa per fregarsi la scialuppa di salvataggio e svignarsela, oppure qualche marinaio inesperto che però rimarrà al tuo fianco a gettare fuori l’acqua dalla barca per non affondare? Ci è capitato più volte di aver sbagliato le persone su cui puntare. Ad esempio, eravamo molto legati – per non dire quasi impauriti – a una persona con competenze di alto livello nella nostra azienda, al punto che cercavamo di mantenerlo nel suo ‘habitat’ per non farlo scappare. Pensavamo che se lui se ne fosse andato il fatturato sarebbe crollato e con lui se ne sarebbero andati i migliori clienti. In effetti, quando questa persona si è allontanata è successo proprio questo: in un primo momento c’è stato un calo di guadagni e la perdita di alcuni clienti importanti gestiti direttamente da lui. Poi, però, gli sforzi che impiegavamo per far sì che l’ambiente aziendale si adattasse a lui, sono stati dirottati su altro: si sono trasformati in energie che potevamo dedicare alle altre persone e alla crescita dell’azienda. E sai cos’è successo? L’anno successivo il fatturato è stato più alto del 130%. Ho imparato che le persone negative e che non sposano la vostra missione, pur avendo competenze eccellenti, vi assorbono l’energia che vi servirebbe per far crescere l’azienda e questo vi crea un danno maggiore rispetto al perderle. Abbiamo sbagliato anche nel caso opposto, ovvero abbiamo allontanato una collaboratrice che aveva competenze nella norma ma si dedicava al lavoro come poche persone facevano, con una pazienza e una dedizione ammirevoli. Arrivava prima al mattino e usciva per ultima la sera, non aveva mai creato un problema e gestiva in autonomia tutte le pratiche. Non eccelleva però nelle sue competenze e il suo reparto di lavoro non avrebbe mai potuto migliorare. Quando abbiamo allontanato questa persona e l’abbiamo sostituita con un nuovo collaboratore, che pensavamo avesse più competenze, sono iniziati i problemi. Questa persona aveva realmente più competenze ma non credeva nell’azienda come invece credeva il suo predecessore, tanto che durante il suo normale orario lavorativo non riusciva a gestire tutti i task dei clienti: di conseguenza, eravamo sempre in ritardo su ogni progetto. Abbiamo poi scoperto che la prima collaboratrice, che avevamo allontanato, credeva così tanto nell’azienda e rispettava in maniera così precisa i suoi compiti perché quando non terminava il lavoro in orario d’ufficio se lo portava a casa, per terminarlo in tempo. Lei credeva nelle sue mansioni e credeva nell’azienda: così facendo, andava a sopperire anche a quelle competenze e qualità migliori che le mancavano. Lascia a terra le persone che non credono in quello che fai, anche se sono dei campioni. Salpa solo con le persone disposte a credere nei tuoi valori anche se non hanno competenze sopra la media: la vera competenza in questo caso è credere in quello che si fa.

Rimanendo in tema di selezione del personale, ti voglio raccontare la storia di un mio caro amico. Di lavoro fa lo chef, con grandissime qualità e importantissime esperienze alle spalle, al punto da essere stato assunto anche in un prestigioso ristorante stellato. Eppure a quel tempo, parlando con me del suo ambiente lavorativo, si lamentava continuamente di avere troppi limiti in cucina. Il menù non veniva modificato da anni e non c’era la possibilità di cambiare nemmeno un ingrediente rispetto alle decisioni prese dalla direzione; quindi, alla fine, il lavoro non lo stimolava, anzi lo faceva sentire frustrato e limitato. Dopo poco tempo, infatti, si è licenziato: con tutto lo stupore dei suoi titolari, che pensavano fosse molto felice di lavorare per una realtà così prestigiosa. Possiamo capire dunque che uno chef ha bisogno di avere completa autonomia in cucina, deve essere il capo dei fornelli e dirigere il menu del ristorante. Se questo non accade, le conseguenze sono ovvie. Molti datori di lavoro cercano di selezionare le persone migliori per la loro azienda, con qualifiche ed esperienze magari eccezionali, essendo disposti persino a pagarle più del dovuto pur di fare in modo che entrino a fare parte del loro team. Eppure, accade spesso che, una volta assunte, queste persone si rendano conto di essere nel posto sbagliato. Nonostante le qualifiche eccezionali, magari non ricevono le mansioni giuste per loro, non viene riconosciuto fino in fondo il loro potenziale, oppure vengono richiesti loro dei compiti al di sotto delle capacità che erano state testate in sede di colloquio: queste persone finiscono quindi per sentirsi ‘sprecate’ all’interno di mansioni e di contesti che non le valorizzano. McDonald’s, la famosa catena di ristoranti di fast food, invece non assume chef per le proprie cucine: eppure i suoi panini sono gustosi e la clientela non manca. Nonostante la cucina di McDonald’s non sia composta da persone con grandi qualifiche nell’ambito della gastronomia, è comunque efficiente e raggiunge il suo scopo. Non servono sicuramente delle persone con grande esperienza o grandi titoli per svolgere le mansioni richieste, come friggere le patatine, cucinare l’hamburger, mettere l’insalata, incartare il panino e così via. Nessuno chef si presenterà mai nelle cucine del McDonald’s, eppure questo non significa che il personale non sia adeguato allo scopo dell’azienda. Cosa cerco di dirti, con questa storia? Che a volte selezionare il personale in maniera troppo esigente, assumendo solo persone con qualifiche eccezionali ed esperienze fantastiche, senza poi sapere quali mansioni siano adatte a loro o sottovalutandole, facendo loro gestire delle banalità, non è la scelta giusta. Una persona iper-qualificata per il ruolo che le è richiesto è una risorsa che presto o tardi ti abbandonerà: non sarà soddisfatta del posto di lavoro, lavorerà probabilmente con svogliatezza e prima o poi se ne andrà, obbligandoti a dedicare tempo ad una nuova selezione del personale. Cerca le persone giuste per il posto giusto, non chiudere uno chef nella cucina di un McDonald’s: cerca il migliore solo se hai per lui le migliori mansioni.

Diverse persone che hanno vissuto il pieno della loro vita lavorativa negli anni ‘80 mi hanno raccontato che l’orario di lavoro era stato esteso di 15 minuti per sopperire al tempo che il dipendente trascorreva per andare al bagno, e in cui quindi non era operativo. Significa che se normalmente la giornata di lavoro terminava alle 18.00, con l’ingresso di questa manovra terminava alle 18.15. Sembra una storia di altri tempi, ma ci sono aziende che ancora oggi fanno timbrare il cartellino per andare al bagno: la formula è cambiata, ma il risultato è lo stesso. La mancanza di fiducia che le aziende trasmettono ai loro collaboratori può essere estremamente dannosa, perché fa vivere l’intera giornata di lavoro in un contesto marziale, dove anche i bisogni primari devono essere incasellati nell’ottica dell’utile e della produttività. In un contesto simile, non ci sarà mai l’innovazione che può portare a nuove idee o alla crescita dell’azienda, a meno che non sia un’iniziativa proveniente direttamente dal capo. Poi ci sono aziende come Interpolis, compagnia di assicurazioni olandese che ha un simpatico sistema delle zone ristoro. Le zone ristoro di Interpolis hanno infatti a disposizione viveri a pagamento, ma senza che nessuno controlli che vengano pagate realmente91. Ogni pietanza ha un prezzo in evidenza che il personale è invitato a corrispondere, ma il sistema di pagamento si avvale della fiducia che ha messo l’azienda nel proprio personale, fidandosi che ogni persona paghi successivamente i prodotti che ha consumato, senza verificarlo. Ogni membro dell’azienda può scegliere ciò che desidera dalla mensa e incaricarsi autonomamente di pagare il dovuto prezzo all’azienda, senza che ci sia alcuna forma di controllo. Questa azienda manda un messaggio chiaro ai propri lavoratori: ci fidiamo di voi! E come può il personale non fidarsi dell’azienda e parlarne bene con i propri conoscenti? La Interpolis non fallirà per qualche pasto non pagato, ma farà parlare di sé e renderà il proprio ambiente di lavoro più piacevole. Iniziamo a guardare le cose da una nuova prospettiva, impariamo a dare fiducia prima che a richiederla: le persone ricambieranno.

Motivare le persone richiede molte energie, tempo e preparazione, ma questo non significa che non ce la puoi fare! Lo stesso vale per i tuoi collaboratori e soci: sminuire il loro operato non servirà assolutamente a nulla, anzi peggiorerà il loro atteggiamento. Invece, trovare la giusta leva per incrementare la loro motivazione li porterà a raggiungere risultati che neanche immaginavi! La storia ci insegna che chiunque al giorno d’oggi, con una buona determinazione e con la giusta dose di motivazione può raggiungere qualsiasi obiettivo. Io ne sono una testimonianza: a scuola non sono mai andato bene, sono stato bocciato per ben due volte e l’insegnante di italiano mi diceva che non avrei mai scritto niente di buono nella vita. Eppure, la mia motivazione e la mia determinazione sono state più forti di quella de-motivazione: e ora sono qua a scrivere un libro intero sulla leadership positiva (un libro che probabilmente sarebbe servito anche alla mia professoressa, a dirla tutta!). Ma quanta fatica in meno avrei impiegato, se accanto a me ci fosse stato qualcuno capace di darmi fiducia, di motivarmi? La difficoltà, però, non è tutta qui. Ci sono infatti delle persone che non richiedono di essere motivate, perché posseggono già questa qualità necessaria a fare il proprio dovere nella maniera migliore. Questo significa per te, leader, un importante risparmio di tempo ed energia: questi collaboratori sapranno già riconoscere nel loro lavoro la motivazione intrinseca che li porta a svolgerlo. Però, avere anche con loro un atteggiamento troppo incentrato sulla motivazione potrebbe farti compiere degli errori nella leadership: se noti nel tuo team delle persone che di natura sono motivate e appagate in quello che fanno, non insistere nel volerle motivare ed ottenere di più da loro, non ci riuscirai. Anzi, andrai a de-motivarli e rovinare la tua immagine di leader! Quello che puoi fare in questi casi è interessarti a loro, cercando di capire cosa davvero li motiva e trarne spunto. La questione in questo caso diventa un’altra: come non de-motivare le persone? Due sono le attività che puoi mettere in pratica con queste persone: fare domande per tenere il vostro rapporto attivo, ma senza giudicare o consigliare nuove possibili risposte; e porre sfide più grandi. Essendo loro persone già motivate, una sfida più importante permetterà loro di adoperare le loro doti verso progetti nuovi e stimolanti. Tieni a mente che non tutte le persone richiedono motivazione: individuale e con loro utilizza un approccio diverso.

Sentiamo spesso parlare di Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Mark Zuckerberg (Meta), Elon Musk (Tesla), Jeff Bezos (Amazon) e li immaginiamo come persone forti e determinate, persone che sono riuscite con i sacrifici ad arrivare dove sono ora. E penso sia proprio così, ma spesso non ricordiamo che senza i loro team non sarebbero probabilmente stati in grado di affrontare le sfide che hanno vinto. I giorni in un anno sono 365, a volte 366, le ore in un giorno sono 24, i giorni in una settimana 7, per tutti quanti: queste persone non hanno sicuramente fatto carriera durante il giorno numero 366 dell’anno bisestile, ma ce l’hanno fatta con il tempo e le competenze delle persone che sono riusciti ad ingaggiare. Anche l’attività che sembra più individuale, come quella imprenditoriale, si basa sempre su un team! In azienda mi ero posto una nuova sfida: volevo che tutte le decisioni, anche quelle più importanti venissero prese in collettività. Tutto il team, formato da soci e collaboratori, avrebbe potuto confrontarsi sulla scelta delle decisioni più importanti: assunzioni, licenziamenti, investimenti, scelte commerciali, preventivi e anche il colore della carta igienica, se lo avessero voluto! In quel caso non ci sono riuscito, perché impulsivamente non ho tenuto conto di tutti i punti che ti ho illustrato fino a qui: non ho agito gradualmente – facendo comprendere i vantaggi dell’iniziativa – e non ho fatto passare l’idea come se fosse nata dagli altri componenti della mia azienda. Sono arrivato solo successivamente a queste conclusioni e non ho avuto modo di metterle in pratica anche per questa nuova sfida. Volevo che l’azienda non fosse solamente socio-centrica, ovvero dove solo i soci potessero prendere le decisioni più importanti, ma immaginavo un ambiente dove ogni giorno ci si riuniva per circa un’ora e si mettevano sul tavolo le decisioni da prendere. Avevamo una sala riunioni grande, con un bel tavolo ovale dove tutti si potevano guardare in faccia per confrontarsi. L’immaginazione di una persona, per quanto ampia possa essere, è sicuramente limitata: ma se metti insieme un intero gruppo di persone, l’immaginazione non ha limiti! Se hai un team preparato, che ogni giorno ha le mani in pasta nel suo lavoro, di idee (e ottime!) ne possono venire fuori a volontà. Io vedevo la potenzialità di tutto questo! Il grande passo sarebbe stato nel convincere soci e team nel condividere tutto: condividere in effetti fa paura, perché riduce il potere di chi prende le decisioni. Ma se l’ambiente aziendale fosse ricco di fiducia, non ci dovrebbero essere motivi di contrasto: certo, questo vale ovviamente se hai alle spalle un team che condivide i tuoi valori e l’idea positiva della condivisione. Se invece vivi nelle menzogne e in un ecosistema aziendale malsano, prima di mettere in pratica questa azione lavora sull’ambiente e rendilo positivo. Ora l’ho imparato! Ho capito, in definitiva, che nella mia azienda di web marketing mancavano i presupposti per un cambiamento così radicale nella visione del lavoro e nella gestione del decision making. Ma non mi sono voluto arrendere: insoddisfatto dal fallimento ottenuto nell’agenzia, ho voluto assolutamente fare un secondo tentativo nella neonata Empatia. A davvero poco tempo dal suo avvio, avevamo già raggiunto un buon numero di clienti e collaboratori, con nostra grande soddisfazione: si presentavano, quindi, tutti gli ingredienti giusti per riprovarci. Questa volta avevo capito che un cambiamento di questa portata aveva bisogno di un terreno fertile per accoglierlo, di una mentalità diversa e di un diverso atteggiamento nei confronti del team: tutte cose a cui avevo prestato la massima attenzione, nel momento in cui abbiamo dato vita a Empatia. Era perciò arrivato finalmente il momento giusto! In quel periodo, gestivamo un cliente nel settore manifatturiero: iniziai da subito a condividere con i miei collaboratori ogni singolo dettaglio sul progetto in questione. Decisi che non avrei avuto alcun filtro e che li avrei messi a parte di ogni aspetto del lavoro: quanto ci avrebbero pagati, quanto margine di guadagno avremmo avuto, che impressioni avevo del cliente e ogni singola cosa che mi venisse in mente. Successivamente, dopo questo primo briefing, chiesi ai membri del mio team di proporre qualsiasi cosa avessero voluto, tenendo conto che avevo condiviso con loro tutto quello che sapevo, anche a livello burocratico. La risposta fu eccezionale. La libertà di poter decidere quali attività mettere in pratica, ma anche solamente la possibilità di condividere la loro opinione con persone che l’avrebbero ascoltata e presa sul serio, rese i membri del team molto coinvolti in quel progetto. Il gruppo si sentì da subito estremamente motivato, tanto che uno dei collaboratori si offrì di lavorare per noi completamente gratis, senza chiedere un singolo euro, perché si sentiva molto appagato dalla modalità di gestione del lavoro. Ovviamente, questo momento di confronto creativo fu estremamente proficuo anche dal punto di vista del risultato: le idee nate durante questa fase di gestione condivisa erano di gran lunga migliori di quelle a cui avrei potuto pensare io, da solo. E la realizzazione di questo progetto si trasformò in un ottimo risultato anche dal punto di vista economico. Anche se il compito di decidere i prezzi e di gestire la trattativa con il cliente era mio, infatti, condividendo con tutto il team obiettivi e decisioni economiche (pur non essendo di loro competenza) le idee e i progetti furono di gran lunga migliori, con enorme soddisfazione del cliente. Questo non solo ha fatto fatturare di più Empatia, ma ha anche innescato un forte attaccamento di tutto il team: questa possibilità di accedere ad ogni singolo dettaglio del progetto aveva fatto sentire i collaboratori realmente parte di ogni iniziativa, a livello profondo. Ognuno sapeva che il proprio contributo era importante e, come già sappiamo, quando senti di contribuire a qualcosa di veramente tuo ci metti il massimo impegno (ecco la motivazione intrinseca!). Questa è stata per me una lezione davvero importante: se riesci a creare un terreno fertile per il cambiamento, anche quelle che sembrano iniziative rischiose e difficili da applicare possono esserlo. La chiave di tutto è la condivisione: se imparerai a condividere, vedrai che le persone sapranno condividere a loro volta, e tutta la tua azienda ne beneficerà. Non andrà sempre bene, ovviamente: a volte ci saranno idee pessime e molto probabilmente alcuni progetti falliranno, ma non dobbiamo avere paura ad innescare questo cambiamento. I risultati potrebbero lasciarti davvero stupito!